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为什么说小米华为们的营销模式难以被复制

2019-03-06 19:39:21来源:励志吧0次阅读

虎嗅注:本文转自公众号:曲高和众(ID:m15875),原标题《好的营销会被模仿,的营销是专用品》,作者:孟庆祥。

六个核桃是河北衡水一家公司生产的产品,1997年这家公司就成立了,到2006年产品销量也只有3000万元,主要是在周边农村销售他们的核桃饮料。2005年开始做广告扩大营销规模,诉求点是“核桃更多,营养更多”,市场自此开始有起色。

2009年,他们发现了“补脑”这个定位点,发明了“经常用脑,多喝六个核桃”这句广告词,请陈鲁豫代言,在河北农民频道推广,六个核桃开始走向腾飞之路。后来,六个核桃又发现在“强大脑”、“诗词大赛”等智力类节目中做广告的营销点与其产品关联度很高,到2016年六个核桃成为单款销量近百亿的饮料品牌。

六个核桃成功之后,山寨他们的产品很多,诸如八个核桃、六千核桃、六大核桃、六亿核桃,大个核桃等等。有些山寨品就是想以假乱真,让消费者误认为是六个核桃,属于仿冒,也有厂商想夺取“补脑”这个卖点。不管怎么说,一个产品成功之后,仿冒者是很难复制的。

这便是我们所说的营销的独特性,好的营销总是会被同行抄袭,的营销天然自带壁垒,是厂商独享的营销方式。

2013年12月12日,央视年度经济人物颁奖现场,雷军和董明珠赌5年后的销售额谁更厉害,当时小米风头无两,销售两年,营业额就蹿升到300亿。格力是空调行业的老大,销售已过1000亿。打赌只是一种临场情境产物,并不为真。主持人问马云看好谁,马云说看好董明珠,因为小米的成功主要是营销创新,而营销创新很容易被模仿。

我琢磨马云说的其实只对了一半,表面上营销没有壁垒,没有专利,营销无法保密,你怎么干,别人怎么干即可。深思一下,并非如此。的营销总是能结合公司内外各种因素,是很难被完全模仿的。

小米络销售成功之后,几乎所有的公司都大搞络销售模式,只有华为的荣耀算得上成功。乐视采用更激进的价格策略,也一度接近小米的营销模式,后来在各种事故中倒下。

为什么说小米华为们的营销模式难以被复制

容易被拷贝的营销模式,赚钱机会比较短暂,只有不易被模仿的营销模式才能较为长久地赚钱。

多年前,许多行业相继发现了央视广告的巨大威力。于是,保健品热、白酒热,DVD热相继登场,广告就像膨大剂一样迅速让勇敢的投资者赚到不少钱。这样广告资源价格必然水涨船高,直到无利可图为止,这是经济学的基本规律。

能够创造出一种好的营销方案已经很幸运,就算赚钱机会短暂,赚到钱也不错。创造难以模仿的营销方法则是企业营销的境界。

通常来说,难以模仿的营销方法有下面的一些类型:

,在人们的头脑中扎根定位。

不管你信不信,《定位》这本书的思想深刻影响了消费品行业。定位的核心观念在于强化了先入为主,就是六个核桃率先发现了补脑与核桃的联系,中国人有认为吃核桃补脑的传统,被六个核桃率先大规模挖掘出来,强化成很坚固的定位。类似的例子非常多,王老吉凉茶占据了不上火的卖点;坊间莫名其妙开始传茅台酒不伤肝;耐克绑定了运动精神;可口可乐牢固占据了自由自在的生活观念等等。

消费品通常没有很高技术壁垒,主要靠在消费者心智中的定位击退模仿者。快消品单件价格便宜,一个好的广告往往就能促成销售,营销的独特性是主要的竞争力。

第二,找到企业特有的资源禀赋。

华为运营商业务部2016年营收437亿美金,位居第二的爱立信只有260亿美金。在列强环伺中起步,一步步成为行业老大,其独特的高强度营销发挥了巨大作用。

仅以近几年超越竞争者这段时间看,华为营销主要是落在满足客户的需求上。电信设备行业是每单的竞争,每个公司打法,每单的具体操盘方法彼此都非常清楚。华为的打法没有秘密,竞争对手难以模仿的主要原因是,他们的流程以及积累下来的响应客户需求的方法不及华为高效,成本太高。这样跟着华为的方法搞成本太高,反应慢,按着自己的方式,市场就逐渐被华为蚕食。

作为步步高的后裔,OPPO、vivo做得风生水起,OV营销特点鲜明,重度广告轰炸加上密集的店面销售,是传统的营销方法。OV的产品策略采用中等的配置,中偏高的定价,销售非常强悍。后来,OV被人污名化为高价低配,也有人觉得“广告说五百遍就是废话,说一千遍就是真理”。事实上,OV结合自己的特点,发明的与渠道共享利益、合理分工的方案很难被其它厂商拷贝,其他厂商明知道他们的打法也学不来。

第三,垄断营销资源。

互联爆发起源于1990年代,1995年约翰·钱伯斯出任思科公司首席执行官,他是一位营销天才,非常善于造势营销。他通过一系列的方法,把思科打造成络设备行业的。在具体销售上,思科建立了广泛覆盖的代理体系,并创造综合的给代理赋能的方法。

就像许多消费品广告轰炸加地面渠道深度营销一样,思科在工业品行业创造的这种打法所向披靡,击溃了一系列的竞争者。

现在络设备虽然已经从高科技热点产品中蜕化为普通工业品,但思科的行业地位仍然坚如磐石,很难撼动。其中一个重要原因是思科垄断了销售渠道,在位玩家与思科形成了很好的利益创造、利益分配体系,建立了较为坚固的防火墙防止新进入者。

这只是一个粗线条的描述,在实际的销售中,仔细观察一个行业诸多公司,营销完全相同的情况是很少的,每个公司都有自己的方式。

公司的营销方法总是在实践中进化,的公司在进化中找到自己独特的法门,平庸的公司通常更习惯于按部就班。通常营销总是先发现有效性,之后自然形成独特性。

小米起初尝试在络上直销,大获成功之后,通过各种手段强化这个营销方法,很快形成了对其它厂商的营销壁垒。近,小米又在探索大店直营销售的模式,开局良好,其它厂商对小米新营销模式反应迟钝,如果小米之家模式真成气候,又构成了对其它厂商的新壁垒。

华为也是在实践中不断修正自己的营销模式,解决一个个具体的难题,注重内部经验交流,非常有效的打法会较快地传导到整个系统,日积月累形成强悍、说不清楚,难以抄袭的营销壁垒。

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